| 來源：本文來自公眾號(hào)「復(fù)旦管院」，ID：fudanguanyuan
我們需要更多的工程師
找到能夠改變世界的方法論
2022復(fù)旦管院科創(chuàng)周
「科創(chuàng)夜談」邀請
華盛頓大學(xué)福士特商學(xué)院教授陳曉萍
達(dá)闥科技創(chuàng)始人黃曉慶
共同探討
人形機(jī)器人賽道的現(xiàn)在和未來
科創(chuàng)公司的發(fā)展和管理哲學(xué)
機(jī)器人的「元」大腦
HARIX WORLD
"2025，機(jī)器保姆"，這是黃曉慶在創(chuàng)立達(dá)闥機(jī)器人伊始就定下的目標(biāo)。
黃曉慶說，自己瘋狂地想改變世界，而這種瘋狂來源於他對於技術(shù)和產(chǎn)品演進(jìn)方向的精準(zhǔn)預(yù)判。通信行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)給了他製造雲(yún)端智能機(jī)器人的靈感，達(dá)闥的海睿操作系統(tǒng)創(chuàng)造了一個(gè)基於虛擬孿生技術(shù)的機(jī)器人環(huán)境開發(fā)平臺(tái)，是繼電腦Windows、手機(jī)安卓和iOS之後，面向機(jī)器人的操作系統(tǒng)，也是機(jī)器人的「元」大腦，目前已經(jīng)更新到第五代。
對於企業(yè)管理，工程師出身的黃曉慶有自己的一套「治兵」方式。他從全球優(yōu)秀企業(yè)借鑒經(jīng)驗(yàn)，形成了達(dá)闥的企業(yè)文化；他推崇OKR，鼓勵(lì)員工不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新；他積極構(gòu)建創(chuàng)新和銷售并行的團(tuán)隊(duì)，成為支撐科創(chuàng)企業(yè)飛翔的雙翼。
對話人>
● 陳曉萍 華盛頓大學(xué)福士特商學(xué)院Philip M. Condit講席教授，IACMR第二任主席，《管理視野》執(zhí)行主編
● 黃曉慶 達(dá)闥機(jī)器人公司創(chuàng)始人兼CEO
01
從應(yīng)用場景出發(fā)做技術(shù)
黃曉慶：儘管我們相隔重洋，通過現(xiàn)代化的信息工具，我們就恍如對面。我們今天交談所使用的軟件深層次的技術(shù)就是軟交換技術(shù)。
在1996、1997年，人類進(jìn)入到了IP（Interent Protocol，互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議）通訊時(shí)代，也就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)最大的特點(diǎn)之一無中心，它發(fā)明了一個(gè)新的概念叫路由器。所有路由器都是獨(dú)立工作的，每個(gè)路由器都是一個(gè)完備的自組成的系統(tǒng)，很多這樣的系統(tǒng)就組成了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，所以網(wǎng)絡(luò)某一部分受到破壞之後，剩下的部分還可以自動(dòng)連通。我在1997年提出要用這樣的技術(shù)來做下一代交換機(jī)，這就是軟交換的來由。它已經(jīng)不是硬的接線，線是看不見的，是軟的，也沒有傳統(tǒng)的交換機(jī)了，變成計(jì)算機(jī)+路由器形成新的交換網(wǎng)絡(luò)。
陳曉萍：你說你是一個(gè)瘋狂的工程師，瘋狂地想改變世界。為什麼？你認(rèn)為世界上哪些東西需要改變？
黃曉慶：我認(rèn)為世界上所有東西都需要改變。很多我們想做的東西不是做不到，而是時(shí)間問題。工程師最重要的責(zé)任就是正確地預(yù)判技術(shù)和產(chǎn)品的演進(jìn)方向，知道人類未來需要什麼，我預(yù)判過很多事情都成功了。
陳曉萍：你有一個(gè)判斷是在2025年，每個(gè)家庭都有一個(gè)保姆機(jī)器人。現(xiàn)在只剩兩三年時(shí)間，我覺得你這個(gè)預(yù)言可能要失敗。
黃曉慶：不會(huì)。如果是在2015年說2025年我們能做出家庭保姆機(jī)器人，我覺得還是挺激進(jìn)的。很多人做了六七十年都沒有做出來，憑什麼我十年就能做出來？但是到2022年，我們經(jīng)過8年的努力，已經(jīng)把該做的事情都捋清了，現(xiàn)在我們的道路非常清晰，所以到2025年做出家庭保姆機(jī)器人已經(jīng)變得非常有可能。
我也不是說要在2025年做到讓保姆機(jī)器人進(jìn)入每一個(gè)家庭，而是能夠去到每個(gè)家庭。最終能否實(shí)現(xiàn)還要取決於產(chǎn)品的成本和每一個(gè)家庭的不同情況。就像電動(dòng)車，要做到每個(gè)家庭都有電動(dòng)車也許還需要一段時(shí)間，但電動(dòng)車在五年前就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。
陳曉萍：我想到比爾·蓋茨當(dāng)年說，每一個(gè)家庭都會(huì)有一臺(tái)個(gè)人電腦，這個(gè)夢想早就實(shí)現(xiàn)了。你處於無線電通信和計(jì)算機(jī)兩個(gè)行業(yè)的交界處，歷史的責(zé)任就落到了你的肩膀上。
黃曉慶：我非常喜歡科幻，也非常喜歡機(jī)器人，但之前我從來沒有想過機(jī)器人會(huì)是我去做的。一直到2011年，我在《科學(xué)》雜誌上發(fā)現(xiàn)了一位斯坦福大學(xué)寫的論文，說在一顆芯片上置入了25萬個(gè)神經(jīng)元。我特別興奮地跑去美國找他，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個(gè)芯片無法實(shí)現(xiàn)人類智能，因?yàn)槿四X有1000億個(gè)神經(jīng)元，如果用這個(gè)芯片做，至少要2000噸重的芯片，耗電大概26兆瓦。生物細(xì)胞的耗電和集成電路相差1億倍，我才知道原來做機(jī)器人最大的困難不是做手和腳，而是做大腦。
我又去研究生物學(xué)論文，發(fā)現(xiàn)人類神經(jīng)信號(hào)的傳輸速度是光纖的十億分之一，我突然想到可以把機(jī)器人的大腦放在雲(yún)端，用通信網(wǎng)絡(luò)把機(jī)器人的身體和大腦連在一起。達(dá)闥科技的故事就是這麼來的。
陳曉萍：你講到達(dá)闥跟其他科創(chuàng)公司不一樣，很多公司是先有了技術(shù)發(fā)明然後找應(yīng)用場景，而你們是從應(yīng)用場景出發(fā)做技術(shù)。你是如何構(gòu)想機(jī)器人和機(jī)器人大腦的應(yīng)用場景的？
黃曉慶：我在2015年決定要干這樣一件不可能的事時(shí)，實(shí)際上並沒有把所有問題都想明白，但我有信心能夠想明白。我這種自信的狀態(tài)會(huì)感染別人，所以我很容易能說服別人跟我一起干。我第一個(gè)說服的人就是支持我第一、二次創(chuàng)業(yè)的孫正義。我給他講了我剛才給你講的故事，他就問了一個(gè)問題：假設(shè)你說的是對的，是不是以後所有機(jī)器人都是雲(yún)端智能機(jī)器人？我說是的，他就和我一起幹了。
然後我就去美國找我兒子，當(dāng)時(shí)他在南加大（南加利福尼亞大學(xué)）讀遊戲?qū)I(yè)。我跟他和他的同學(xué)們說我準(zhǔn)備做一個(gè)機(jī)器人的遊戲，把物理世界變成數(shù)字孿生，把機(jī)器人變成遊戲里的模型，用打遊戲的方式來控制這些機(jī)器人。這幫小孩爭論了一晚上后告訴我，這是可行的。那之後我們就提出用機(jī)器人的元宇宙來建設(shè)和開發(fā)機(jī)器人的雲(yún)端大腦。
02
找到適配科創(chuàng)企業(yè)的管理工具
陳曉萍：下面我想轉(zhuǎn)換一下話題，講講企業(yè)管理。你提到過達(dá)闥的企業(yè)文化可以用16個(gè)字來描述：精於創(chuàng)新、客戶至上、主動(dòng)擔(dān)當(dāng)、結(jié)果導(dǎo)向。你如何把這十六字的核心文化落地？
黃曉慶：文化的傳播和推廣，是一個(gè)組織永遠(yuǎn)講不完的故事。我就想兩件事情，第一是要讓大家有榜樣。我們的文化有四句話，每一句話都有一個(gè)榜樣：精於創(chuàng)新的榜樣是谷歌，客戶至上是華為，主動(dòng)擔(dān)當(dāng)是阿里巴巴，結(jié)果導(dǎo)向的榜樣是中國移動(dòng)。
第二是我們要有方法和工具。首先要讀書，我給大家定了兩本必讀書，分別是《從優(yōu)秀到卓越》和《贏》。我後來決定採用飛書作為工具，在公司全力推廣。飛書用的就是OKR。
陳曉萍：講一講OKR，它跟KPI最重要的區(qū)別在哪裡？
黃曉慶：KPI文化沒有什麼不好，但它有一個(gè)很嚴(yán)重的問題，不鼓勵(lì)創(chuàng)新。OKR可以通過關(guān)鍵結(jié)果（KR）的設(shè)計(jì)來激勵(lì)創(chuàng)新。比如在KPI狀態(tài)下，你設(shè)計(jì)一個(gè)系統(tǒng)性能的時(shí)候很難設(shè)置一個(gè)變量，但OKR可以把算法達(dá)成的某一個(gè)數(shù)字作為KR，同時(shí)還可以設(shè)置更有挑戰(zhàn)性的KR2、KR3。KR的設(shè)置可以讓你不要為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)而努力，而是設(shè)置一個(gè)可能達(dá)不到的目標(biāo)去努力。
陳曉萍：假如真的達(dá)不到目標(biāo)，會(huì)不會(huì)產(chǎn)生別的後果呢？
黃曉慶：可能沒有KPI那麼嚴(yán)重。OKR系統(tǒng)可以衡量目前的進(jìn)展情況，把部分達(dá)到目標(biāo)作為階段性成果，但KPI只有達(dá)到或者是沒達(dá)到兩個(gè)結(jié)果。
陳曉萍：你們是從一開始就使用OKR嗎？
黃曉慶：是的，不過到現(xiàn)在我們還是覺得它不容易，但堅(jiān)持下來就會(huì)越干越好。
陳曉萍：能不能講一講具體遇到的挑戰(zhàn)？
黃曉慶：實(shí)際上有大概兩年的時(shí)間我們放棄了OKR，後來又重新開始。我們放棄有兩個(gè)原因，一是我們的HR團(tuán)隊(duì)發(fā)生變化，主要的負(fù)責(zé)人不在了，新來的人往往會(huì)想推出一些不一樣的遊戲規(guī)則；二是我們第一次嘗試的時(shí)候，工具還不完善，當(dāng)時(shí)主要是用Excel這種傳統(tǒng)工具。所以第二次我們就下定決心要用專業(yè)的工具，在OKR設(shè)置的時(shí)候把十六個(gè)字文化的所有細(xì)節(jié)融入到裏面。
03
做一個(gè)喜歡創(chuàng)業(yè)的工程師
陳曉萍：你說科技的發(fā)展需要時(shí)間，這個(gè)時(shí)間基本上是十年一個(gè)周期。這麼長的時(shí)間里，公司一定會(huì)經(jīng)歷很多起落，作為公司的領(lǐng)袖，你如何保證組織有持續(xù)的信心和活力？
黃曉慶：一個(gè)企業(yè)要能夠長期運(yùn)營下去，保持活力，首先管理團(tuán)隊(duì)，特別是CEO必須保持精神。喬布斯曾經(jīng)講過一句話，一個(gè)公司就是CEO的特徵的投射。另一個(gè)我悟出來的道理，就是變比不變好，千萬不要擔(dān)心缺了誰遊戲就進(jìn)行不下去。對於人類社會(huì)和組織來說，不管變地方，還是變?nèi)耍欢ㄊ歉谩?/span>
陳曉萍：你怎麼樣讓你的精神狀態(tài)感染整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)？在高管團(tuán)隊(duì)的組合上，你有怎樣的思考？
黃曉慶：感染高管團(tuán)隊(duì)最好的辦法就是自己衝鋒在前，不管是搞銷售、技術(shù)、挖人、融資，甚至找政府，所有事情都不要退縮。沒有被感染的高管肯定是文化訴求不一致的，這種情況下他就會(huì)離開。
至於高管團(tuán)隊(duì)的組成，不能只靠技術(shù)人員。如果把一個(gè)公司比喻成一架飛機(jī)，飛機(jī)需要兩翼，一個(gè)翼是創(chuàng)新、技術(shù)，另外一個(gè)翼就是銷售。只有創(chuàng)新這一翼的公司是不會(huì)成功的，你還要有銷售這一翼。一個(gè)公司最好、最幸運(yùn)情況是搞技術(shù)的人也會(huì)搞銷售。
陳曉萍：現(xiàn)在有很多年輕人想投身科創(chuàng)企業(yè)，你有什麼想法和忠告可以跟他們分享？
黃曉慶：我希望所有年輕人都可以考慮成為一個(gè)工程師。人類的未來可能會(huì)遇到很多危機(jī)，所以我們需要更多工程師，找到能夠改變世界的方法論，做出很多偉大的產(chǎn)品，讓人類有更幸福的生活。
第二是做一個(gè)喜歡創(chuàng)業(yè)的工程師，就是因?yàn)橛泄こ處熑W(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)的才會(huì)有喬布斯、比爾·蓋茨、拉里·佩奇這樣的人。
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